Se percibe como la solución más rápida para mover inventario, atraer tráfico y ‘ganar’ la batalla del consumidor. Sin embargo, esta estrategia, aunque tentadora, es una espiral descendente que devora la rentabilidad y devalúa la marca. La verdadera maestría en ventas no reside en la tijera, sino en el diseño estratégico de la oferta.

La reflexión que propone el especialista Christian Bazani en su análisis sobre la arquitectura de precios es una llamada de atención crucial para gerentes de categoría y directivos de empresas de consumo masivo.

Este principio, que parece una obviedad, es en la práctica una de las disciplinas más difíciles de ejecutar. Requiere un profundo conocimiento del consumidor, una segmentación quirúrgica de la oferta y, sobre todo, la valentía de abandonar la mentalidad de ‘guerra de descuentos’ por una de ‘construcción de valor’.

La arquitectura de precios: el modelo Good–Better–Best (GBB)

El corazón de la propuesta de Bazani es el modelo de segmentación conocido como Good–Better–Best (GBB). Este marco de trabajo no es simplemente una manera de organizar productos en un estante; es un mecanismo de ingeniería de ingresos diseñado para maximizar tanto el volumen de ventas como el margen de beneficio a través de la psicología del consumidor y la estructura de la categoría.

La premisa es sencilla: al estructurar una categoría de productos con opciones claras en distintos rangos de precio y valor, el shopper no solo tiene la libertad de elegir, sino que es guiado sutilmente hacia la opción que mejor equilibra sus necesidades y el objetivo de rentabilidad de la empresa.

Desglosemos los tres pilares que, según Bazani, deben componer una categoría para que esta crezca en ventas sin que el margen se sacrifique.

Good — el nivel de entrada y atracción

Este segmento debe ocupar la mayor parte del catálogo: aproximadamente entre el 60% y el 70%. La función del producto ‘Good’ no es ser el más rentable, sino el más accesible y el que genera la primera interacción.

Rol estratégico:

Generación de tráfico: Actúa como el gancho, el punto de entrada de bajo riesgo para el consumidor que busca funcionalidad básica y un precio asequible.

Percepción de valor: Establece el precio base de la categoría, haciendo que las opciones superiores parezcan una mejora razonable.

Volumen y confianza: Su objetivo primario es generar ventas masivas y construir una relación de confianza con la marca o el punto de venta.

Bazani es claro: «Su rol no es rentar más, sino generar volumen y confianza.» Intentar extraer un alto margen de este nivel es un error fundamental que rompe la arquitectura, ya que disuade a la base de la pirámide de consumidores.

Better — el motor de la rentabilidad

El nivel ‘Better’ es el verdadero campeón de la categoría. Con una proporción de aproximadamente 20% a 30% del catálogo, es donde se concentra la mayor parte de la rentabilidad y el volumen de ingresos.

Rol estratégico:

Equilibrio perfecto: Ofrece una combinación atractiva de calidad percibida significativamente superior a la opción ‘Good’ y un precio razonable, lo que justifica el trade-up del consumidor.

Generación de margen: Es el ‘core’ de la categoría. El consumidor, al querer evitar la opción más básica y poder costear algo ‘mejor’, opta por esta alternativa, aumentando el ticket promedio y la utilidad.

Construcción de lealtad: La experiencia de uso en este nivel es notablemente mejor, cimentando la lealtad a largo plazo.

El análisis de Bazani subraya que este es el segmento donde «se gana dinero y se construye lealtad.» La diferenciación aquí debe ser palpable: mejor empaque, mayor durabilidad, funcionalidad mejorada. El valor extra debe ser obvio, no solo un incremento de precio.

Best — el catalizador de la percepción

El segmento ‘Best’ o ‘Premium’ es el más pequeño en volumen: aproximadamente 10% del catálogo. Su impacto en las finanzas, sin embargo, es desproporcionadamente alto, no solo por el margen directo, sino por el efecto indirecto que tiene en la percepción de toda la categoría.

Rol estratégico:

Elevación de percepción: Al ofrecer el producto más avanzado, innovador o exclusivo, eleva la imagen de calidad y sofisticación de toda la línea de productos.

Máximo margen: Ofrece el mayor margen de beneficio, apuntando a un consumidor aspiracional que valora la diferenciación, ya sea por innovación, origen, diseño o propuesta emocional.

Empuje del ticket promedio: Incluso si la mayoría no lo compra, su presencia hace que el nivel ‘Better’ parezca una opción de excelente valor, facilitando la decisión de compra en el nivel intermedio.

El ‘Best’ es el producto aspiracional. Bazani lo identifica como el elemento que «eleva la percepción global de la categoría y empuja el ticket promedio.» Es el pináculo de la oferta, un escaparate de la capacidad de la marca.

Claves para una arquitectura de precios rentable

La teoría GBB es poderosa, pero su aplicación práctica requiere disciplina. Bazani destaca cuatro claves esenciales para asegurar que la arquitectura de precios sea efectivamente rentable y sostenible:

Definición de drivers de valor: Es imperativo saber qué variables realmente mueven la aguja para el consumidor. ¿Es la calidad del material, el diseño del empaque, una funcionalidad específica o la simple conveniencia? La justificación del precio superior en los niveles ‘Better’ y ‘Best’ debe basarse en estos drivers.

Análisis de elasticidad de precios: Los precios no son estáticos. Es vital entender cómo reacciona el consumidor a los cambios de precio en cada nivel. El nivel ‘Good’ será altamente elástico (sensible), mientras que el ‘Best’ será menos elástico (menos sensible), permitiendo un margen de maniobra distinto para cada segmento.

Comunicación del diferencial: La diferenciación debe ser evidente. El consumidor debe entender de forma inmediata y clara por qué un producto ‘Better’ vale más que un ‘Good’. Si la comunicación falla, la arquitectura se derrumba y la gente simplemente compra la opción más barata. Esto requiere un etiquetado claro, un packaging distintivo y una narrativa de producto bien definida.

Mantenimiento de la proporción: Este es un error común. Si hay demasiados productos ‘Best’, el segmento ‘Better’ pierde su brillo. Si hay muy pocos ‘Good’, se pierde tráfico. La disciplina de mantener muchos ‘Good’, pocos ‘Best’, y que el ‘Better’ domine, es fundamental para el éxito del modelo.

El category manager como arquitecto de valor

Christian Bazani nos lleva a una conclusión inequívoca: la gestión de categorías moderna exige un cambio de mentalidad radical. La vieja escuela del category management se centraba en la negociación con proveedores y el movimiento de existencias. La nueva escuela debe enfocarse en la psicología de la compra y el diseño estratégico de la oferta.

Una categoría que está bien equilibrada en su arquitectura de precios no necesita competir en descuentos, porque compite en valor percibido y opciones diferenciadas.

El verdadero experto en la gestión de categorías no recurre a la táctica fácil de la rebaja; en su lugar, «reposiciona el valor y maximiza la rentabilidad por segmento.» El category manager se convierte en un arquitecto, diseñando un sistema donde el consumidor se siente satisfecho con su elección, mientras que el negocio maximiza su rentabilidad en cada transacción.

En última instancia, vender más sin sacrificar la salud financiera no es magia, sino la aplicación rigurosa de una arquitectura de precios sólida. Es hora de dejar de ser reactivos a la competencia y empezar a ser proactivos en la creación de una propuesta de valor irresistible.

Fuente: América Retail