La pregunta fue inevitable: ¿Cómo es posible que una megafusión tan emblemática, impulsada por referentes como Warren Buffett y 3G Capital en 2015, haya terminado simbolizando el fracaso de un paradigma?

Al revertir parcialmente esa fusión, Buffett y 3G confirmaron una verdad incómoda: la escala y la austeridad ya no garantizan valor en el mundo actual de los negocios, y menos aún en las industrias de productos de consumo.

Su historia se convierte en una potente lección sobre la urgencia de adoptar planes estratégicos basados en la agilidad, el foco y la innovación.

Aprovechando esa conversación, comparto este análisis que puede ser de utilidad a quienes hoy están trabajando en sus planes estratégicos y en la redefinición de su ventaja competitiva.

El fracaso de la escala: cuando la eficiencia mata la evolución

La decisión de Kraft Heinz de dividirse no es un simple movimiento corporativo; es la confesión del agotamiento de un modelo.

El declive de la compañía —con una caída superior al 60% en su valor desde su punto más alto— es la consecuencia directa de una estrategia obsesionada con los costos.

La tesis de 3G Capital apostó por la eficiencia extrema mediante recortes masivos, pero en el mercado actual esa fórmula resultó insostenible:

La reducción de costos tocó techo: al priorizar la austeridad, la empresa sacrificó inversión en innovación y marketing. Sus marcas icónicas quedaron vulnerables frente a competidores más pequeños y ágiles que sí entendieron las nuevas demandas del consumidor: sostenibilidad, salud y personalización.

La gran lección: un plan estratégico que prioriza únicamente la eficiencia y las economías de escala sobre la conexión con el consumidor y la innovación constante está condenado al estancamiento. La austeridad no impulsa crecimiento; lo frena.

La respuesta global: la agilidad es el nuevo tamaño

Kraft Heinz no es un caso aislado, sino el reflejo de una ola de desintegración estratégica que está redefiniendo el sector de bienes de consumo (CPG).

Hoy, las grandes corporaciones están demostrando que fragmentar puede ser la forma más inteligente de crecer.

Algunos ejemplos destacados:

• Johnson & Johnson, que escindió Kenvue, su negocio de salud del consumidor, hoy valorado en más de US$42 mil millones.
• Unilever, que anunció la separación de su división de Helados para concentrarse en categorías premium.
• Kellogg’s, que se dividió en Kellanova (snacks) y WK Kellogg Co. (cereales), permitiendo a cada unidad responder con mayor velocidad a su mercado.
• 3M, que escindió Solventum (salud), liberando al conglomerado para enfocarse en áreas de mayor margen.
• General Electric, que fragmentó su histórico imperio en tres compañías independientes, cerrando definitivamente el ciclo del modelo conglomerado.

Cada uno de estos movimientos responde a una misma convicción: la agilidad ha reemplazado a la escala como fuente de ventaja competitiva.

Foco y coherencia: las nuevas bases del liderazgo estratégico

Estas escisiones no son rupturas impulsivas, sino respuestas calculadas a una nueva realidad empresarial.

Un plan estratégico moderno se sustenta hoy en tres pilares: foco, velocidad y propósito.

Dividirse permite a cada unidad:

• Elegir batallas con coherencia: las empresas abandonan la idea de competir en todas las categorías. La estrategia moderna consiste en identificar con precisión dónde se puede ser líder absoluto —ya sea en funcionalidad, sostenibilidad o indulgencia— y renunciar al resto.
• Alinear cultura y estructura: una unidad tecnológica, como la división de aviación de GE, necesita una cultura de riesgo y toma de decisiones muy distinta a la de una marca de consumo masivo. La división permite alinear el ADN interno con la realidad de su mercado.
• Impulsar la innovación: la nueva Kraft Heinz Global Taste Elevation Co. se centrará en marcas icónicas y de alto margen como Heinz y Philadelphia, liberando el potencial creativo que antes se diluía en la burocracia del mega conglomerado.

Lecciones universales: anticipar el cambio en América Latina

Aunque esta tendencia tiene su epicentro en los mercados desarrollados, su mensaje es universal.

En América Latina, donde aún predominan los conglomerados diversificados y estructuras rígidas, el desafío consiste en anticipar este cambio antes de que el mercado lo imponga.

La clave para seguir siendo relevantes no está en el tamaño, sino en la agilidad estratégica, la coherencia de propósito y la especialización.

Los gigantes no desaparecen: se transforman. Y su supervivencia dependerá de su capacidad para reinventarse en un mundo donde la velocidad dicta las reglas del juego.

Los planes estratégicos del futuro no se miden por su extensión, sino por su capacidad de adaptarse, reinventarse y seguir generando valor en movimiento.

¿Qué tan consciente está su empresa de ello?

Fuente: América Retail